機(jī)械メーカーでは、成長(zhǎng)過(guò)程で行き詰まったり、コストが高いと感じていても、どこにコストがあるのかがわからなくなったりすることがあります。これを「見(jiàn)えないコスト」と呼びます。

これは生命體が抱えている病気のようなもので、経営者の頭を悩ませています。

これらの「見(jiàn)えないコスト」を見(jiàn)つけることができれば、「病原體」を見(jiàn)つけることと同じですから、次のステップの「対癥薬」は、再跳躍するときです。

企業(yè)が常に抱えている「見(jiàn)えないコスト」をいくつもまとめることができれば、それを比較してみることもできます。

そこで、12の「見(jiàn)えないコスト」をまとめてみました。

1、會(huì)議のコスト

會(huì)議は企業(yè)が問(wèn)題解決や指示を出すための集団活動(dòng)ですが、高コストの経営活動(dòng)でもあります。

からこのイベントは多くの指導(dǎo)者の集団活動(dòng)に參加し、一分ごとに、參加人數(shù)分の數(shù)を意味するため、多くの企業(yè)の役員は開(kāi)會(huì)のテクニックを掌握し、存在も「無(wú)準(zhǔn)備に先立ち、無(wú)テーマで、無(wú)執(zhí)行後、參加の無(wú)必要、無(wú)統(tǒng)制時(shí)間、無(wú)限界」発言の6無(wú)現(xiàn)象。

二、調(diào)達(dá)コスト

ある企業(yè)では、新しいプロジェクトを立ち上げたとき、プロジェクトチームの運(yùn)営コストが1日8萬(wàn)元だったのに、商品が発売される直前に、10萬(wàn)元以上のパッケージを購(gòu)入するために、低価格のサプライヤーを探して購(gòu)入コストを節(jié)約しようと、1週間もかかったことがありました。

そのため、営業(yè)チーム全體が1週間も待たされて契約が成立しません。

このような現(xiàn)象は、多くの企業(yè)で起きています。

仕入れの直接コストを下げることだけを追求して、同時(shí)に存在する「見(jiàn)えないコスト」を無(wú)視しているのです。

もちろん、直接コストを下げることは本稿とは関係ありませんが、ここでは、企業(yè)の購(gòu)買(mǎi)部門(mén)が、経営全體の視點(diǎn)に立って、さまざまな指標(biāo)を総合的に検討することで、購(gòu)買(mǎi)コストを抑えることができます。

その3コミュニケーションコスト

多くの企業(yè)では、同僚同士のコミュニケーションに歪みが生じたり、言葉が通じなかったり、質(zhì)問(wèn)に答えられなかったり、100人100人が答えていたり……。

この現(xiàn)象は、小さいといっても、多くの工程が無(wú)効になったり、重要な機(jī)會(huì)を失ったりする。

大きく言えば、それによって企業(yè)にリスクをもたらす可能性がある。

その4殘業(yè)コスト

多くの経営者は、社員が仕事を終えて寢食を忘れる「殘業(yè)」を、一種の仕事だと考えています。

意外と高いコストがかかっているかもしれません。

理由は3つあります。

第一に、殘業(yè)の原因は仕事が重いからではなく、仕事の効率が悪いからであり、殘業(yè)は非効率を意味します。

2、殘業(yè)の社員の精力と體力がかかるだけに、深刻に當(dāng)座、社員の健康を長(zhǎng)期化し、重要せる一部職員の長(zhǎng)期の効能を発揮できないし、會(huì)社に負(fù)擔(dān)を與える余地が、例えばある機(jī)械操作員長(zhǎng)時(shí)間殘業(yè)による疲れのため、事故、で、企業(yè)の代価を支払う。

3、殘業(yè)の職員が必ずしも「務(wù)正業(yè)」は、一部の職員は、退社のあまり、名は殘業(yè)、會(huì)社の資源を利用して個(gè)人のこと、また會(huì)社の手當(dāng)てを受け取ると、多くの企業(yè)の重要な損失、データを紛失などが、退勤時(shí)間、殘業(yè)企業(yè)「藏污納垢」の死角になった。

五、機(jī)械人材の流動(dòng)コスト

1人の優(yōu)秀な機(jī)械の人材が単位に対して何を意味するかは、企業(yè)の指導(dǎo)者の心の中ではっきりしていると信じています。

多くの企業(yè)が人的資源管理に欠けていて、人材には限りがないと考えて「鉄の砦」となり、社員も「水の兵隊(duì)」になってしまいます。

と言わざるを得ない、社員の會(huì)社を辭め、が一ペンコストは、會(huì)社が負(fù)擔(dān)しなければ、このため社員訓(xùn)練などの前期を投入し、同雇用社員採(cǎi)用の前期の原価負(fù)擔(dān)も、新入社員を負(fù)擔(dān)しなければ雇用のリスクが合うか合わないかは、老社員の離職がプロ素養(yǎng)との関係のため、重要な內(nèi)部資料や情報(bào)流出かね、その離職後、

競(jìng)合企業(yè)に參入する可能性が高い。

したがって、社員、特にベテラン社員の離脫は、企業(yè)にとって収入の何倍もの支出をもたらすことは間違いありません。

何年も経営を続けている中小企業(yè)の多くは、ずっと小さなチームで、創(chuàng)業(yè)當(dāng)時(shí)から殘っている社員はオーナー以外にはいません。

六、ポジションミスのコスト

人的資源管理には、「正しい人を正しい位置に置く」という有名な言葉があります。

殘念ながら、これができる企業(yè)は多くありません。

ある人材市場(chǎng)で採(cǎi)用をしていた社員の話を聞いたところ、採(cǎi)用フェアのたびに社員全員で機(jī)や椅子を運(yùn)んでくれたそうです。採(cǎi)用會(huì)場(chǎng)は體育館を借りていたからです。

上からプロのマネージャー、下から平社員まで、すべて「ポーター」になってしまったのだが、この會(huì)社は人材の採(cǎi)用や管理をしているのに、どうしてこんなに高い給料を払って、プロではないポーターを雇うことができるのかとため息をついた。

これは、採(cǎi)用した社員は使うもので、自分の手でできることがあれば、それ以上お金をかけなくてもいい、という経営者の明確な心理を反映しています。

しかしその代償が高いことがわかりました

同社の社員たちは、機(jī)や椅子を運(yùn)ぶ力のない女性社員が多く、幹部たちもそんな「禮遇」を受けたことがないと不平を言い、退職する人もいました。

私はこのようなチームが私に良いサービスを提供してくれるとは信じていないからです。

七、プロセスコスト

企業(yè)の混亂は、プロセスのせいで起きていることが多いのですが、これは企業(yè)経営では共通していることで、発展の遅い企業(yè)は、プロセスが混亂しているか、不合理なのです。

彼らはそのために高いコストを負(fù)擔(dān)しているのに、見(jiàn)て見(jiàn)ぬふりをしている。

プロセスは、企業(yè)運(yùn)営の産業(yè)チェーンであり、パイプラインのように、科學(xué)的で合理的なプロセスがなければ、各仕事の系統(tǒng)的な制御を失って、多くの仕事を途中で中斷し、多くの仕事を手戻りする必要があり、驚くべきことではありません。

企業(yè)の足を引っ張る亂麻になる。

八、停滯する資源コスト

低迷の資源と企業(yè)の中では最も広く「ステルスコスト」、例えば遊休の設(shè)備、滯積の在庫(kù)は、利用の低い雇用職業(yè)、遊休の資金、放置し業(yè)務(wù)などで、彼らは必ずしも消耗し続ける企業(yè)の投入は、しかし彼らは企業(yè)の資産の一部が、企業(yè)がこれを利子などのステルスコストを擔(dān)っている。

つまり、停滯している資源の多さは、その企業(yè)の資源の活用度の高さを表しているのです。

九、企業(yè)文化のコスト

企業(yè)文化は企業(yè)魂のようなもので、メンバー一人ひとりの精神面に表れると言われています。

このような文化は企業(yè)の初期段階から確立され、創(chuàng)業(yè)者の文化、習(xí)慣、技能、職業(yè)、好き嫌いなどに影響されるため、企業(yè)文化を社長(zhǎng)文化と呼ぶ人もいる。

しかし、企業(yè)文化がコストになるというと、そうは思わない人が多いかもしれませんが、実はそうです。

精神的に萎え、非効率的な企業(yè)では、どんなに優(yōu)秀な社員が入ってもすぐに辭めたり、そうなったりするのは「環(huán)境」の問(wèn)題と言わざるを得ません。

その「環(huán)境」こそが、その企業(yè)の文化なのです。

企業(yè)文化は企業(yè)の生命のように、企業(yè)の一生に伴い、調(diào)整するしかなく、作り直すことはできない。

十、信用コスト

これは、將來(lái)のリターンにつながるコストであり、誠(chéng)実な経営は誠(chéng)実であることと同じです。

多くの企業(yè)が、サプライヤーの代金を滯納する習(xí)慣、従業(yè)員の給料を滯納する習(xí)慣、他人を引き落とす習(xí)慣、銀行からの融資を滯納する習(xí)慣などが、企業(yè)の流動(dòng)性ストレスを軽減すると考えていることがわかった。

が長(zhǎng)期的に見(jiàn)れば、企業(yè)経営のステルスコストが深刻になりかねないと、まず、一定時(shí)間コスト計(jì)算するベンダー、そのオファーでは、これらの企業(yè)の購(gòu)買(mǎi)最低価格の原料やサービスにできない。

次に、社員の賃金未払い、労働法規(guī)を破って、罰された危険がある。

銀行融資の延滯で両建他人になる、信用度が大きい、企業(yè)である日、厳しい時(shí)、四面楚歌のだろう。

企業(yè)は大きな代償を払っているに違いありませんが、そのために何のメリットも得ていません。

11、リスクコスト

企業(yè)を高速道路に乗せるのは、企業(yè)家の夢(mèng)です。

しかし、それに伴ってリスク係數(shù)も増加していく。

特に大?中規(guī)模の企業(yè)は、急成長(zhǎng)して儲(chǔ)かっていますが、いざとなると壊滅的です。

企業(yè)のリスクの多くは、予測(cè)不足や管理不足によるものであり、リスクが発生する前に隠れていることが多くのケースで証明されています。

大企業(yè)や有名企業(yè)の多くは、一度のリスクで死んでしまいます。

リスクは目に見(jiàn)えないコストです。

これは自明の現(xiàn)象ではなく、「鳴かず飛ばず、鳴かず飛ばず」である。

十二、企業(yè)家コスト

「家のコスト」を指すのでは企業(yè)のオーナー自體が企業(yè)に與えるの原価。

の一言が良くて、兵を真摯に一つ、一の巣に燃える。

家の一つのように、軍の首領(lǐng)自體は企業(yè)のコストで最高の支給。

多くの民間企業(yè)の経営者は、自分が企業(yè)の「皇帝」になり、すべてを自分で決め、全従業(yè)員が実行する機(jī)械になった。

しかし、企業(yè)家個(gè)人の欠陥は、企業(yè)に大きなコスト負(fù)擔(dān)をもたらします。

これは主に中小企業(yè)で見(jiàn)られますが、大企業(yè)でも見(jiàn)られますので、そのコストを企業(yè)の各部門(mén)、さらには社員にまで拡大することができます。

誰(shuí)もが自分の仕事に責(zé)任を持っているので、自分の範(fàn)囲では、自分がリーダーであり、意思決定権を持っていることを強(qiáng)調(diào)しています。

自分中心のリーダーが多いため、チームの戦力が低下し、見(jiàn)えないコストが高くなります。

「あなたの會(huì)社に不足しているのは人材ではなく、人材を発見(jiàn)し活用する知恵だ」と言ったことがあります。

このように、企業(yè)は経営管理において多くの負(fù)擔(dān)を負(fù)っていますが、見(jiàn)えないコストはその中でも最も重いものです。

このような見(jiàn)えないコストを発見(jiàn)し、効果的に低減することが、企業(yè)を進(jìn)歩させるための強(qiáng)力な取り組みです。